同一個 AI，為什麼有人只拿來寫信？

昨天收到 Gary Chen 的電子報，整理一位 Anthropic 工程主管提出的「高、深、廣」框架，主軸是：你用 AI 的上限，卡在自己的野心與認知。我沒有逐條核對原始出處，也不在這裡轉述框架細節。我想接著談的是顧問這一端：客戶用 AI 卡住，很多時候不是不會用，是問題定得太小、太碎。

零碎任務，換不到商業結果

我常看到企業導入 AI 的清單長這樣：寫行銷文案、整理會議紀錄、回覆客服信、做數據摘要。每一項都省了一點時間，加總起來，老闆卻說不出公司哪裡變好了。

原因很簡單：這些是任務，不是問題。任務回答「要做什麼」；問題回答「我們要改變什麼結果」。

就像去看醫生只說「幫我開止痛藥」，醫生照開，你也確實不痛了，但沒人問過為什麼會痛。AI 很會照單開藥，顧問的工作是先問病因。

為什麼問題定義是顧問的價值

AI 讓「執行」變便宜了，於是「決定要執行什麼」變得更值錢。

客戶自己就能叫 AI 寫十篇文案。他做不到的，通常是退一步看：這十篇文案要解決的是曝光不夠、轉換太低，還是根本找錯客群？問題定錯，AI 只會更快把錯的事做得很漂亮。

所以我不太在意客戶問「哪個 AI 工具最好」。我比較在意他能不能說清楚：做完之後，哪個數字會不一樣，誰會在乎。

把任務往上翻一層

我會用一個簡單的練習，帶客戶把任務改寫成可驗收的問題。三個動作：

往上問一層「為了什麼」。「用 AI 整理會議紀錄」為了什麼？為了讓決議有人追。那真正的問題是「會議決議的執行率太低」，AI 整理紀錄只是其中一個手段，可能還需要指派負責人和追蹤提醒。

往深問一層「卡在哪」。決議沒人追，是因為紀錄太慢，還是因為沒寫清楚誰負責、何時完成？如果是後者，紀錄整理得再快也沒用。

往旁邊看一層「還牽動誰」。決議執行率牽涉主管、專案窗口、甚至跨部門。範圍拉開，才知道要誰一起驗收。

這三層跟 Gary 信裡的「高、深、廣」不必一一對應，是我在顧問現場慣用的版本。

寫成驗收條件，才算定好

問題定義完，我會要求寫成一句可以驗收的話：「三個月內，週會決議在期限內完成的比例，從現在的基準提升到雙方約定的目標」。基準要先量，不能憑感覺；目標要由負責人同意，不是顧問自己喊。

有了這句話，AI 用在哪裡就清楚了：可能是自動擷取決議與負責人，可能是到期前提醒，也可能根本不需要 AI，只需要改會議流程。顧問的價值，有時候正是告訴客戶「這段不必用 AI」。

下次客戶說「我們想用 AI 做某件事」，先別急著挑工具。問他：做完之後，哪個結果會不一樣？

答不出來，就先陪他把問題定對。