AI 導入後，哪些工作流該留下、重設或退役？

公司買了 AI，第一反應常常是：把現在在做的事情，都接上去。會議紀錄自動整理、表單自動填、報告自動產、審核自動催。每一項都看起來很勤快，過了兩個月，老闆卻發現：人沒有比較少，決策也沒有比較快，只是舊流程跑得更吵。

這不是工具不夠強。這是把新房子的搬家箱，原封不動從舊家搬過去。

真正要決定的，不是哪裡能用 AI

「全面導入」聽起來像決心，其實常常還是在問同一句話：哪裡可以加速。

我會先把問題翻過來：現有的工作流裡，哪些是為了結果而存在，哪些只是為了補人的速度、記憶和部門牆。

AI 一進來，這些補丁會被照得很清楚。有些流程的存在理由，本來就是「資訊流動得太慢、太貴、太分散」。如果這個理由消失了，你還幫它接上 AI，等於出錢讓一個不該存在的流程，活得更久。

三堆：留下、重設、退役

我會請客戶把一條條工作流分成三堆。不是評分表，是一個判斷。

留下的，是價值就在人的判斷、關係或責任上的流程。客戶談判怎麼收口、重大例外誰拍板、出了事誰負責——這些可以有 AI 在旁邊整理資料、提醒遺漏，但脊椎不能換成模型。留下，不是什麼都不動手，是承認這段的產品就是人。

重設的，是目的還在，步驟卻是依「人很慢、人很貴、人會忘」設計出來的。例如一層層彙整才能進決策會議。目的是讓對的人在對的時間做出決定；步驟卻可能是四個單位各做一份簡報，再由一個人貼成第五份。目的可以留，路徑要重畫。先寫清楚做完之後哪個結果會不一樣，再決定 AI 擺在哪，而不是先找一個能摘要簡報的工具。

退役的，是流程本身在補償一個已經不必存在的限制。為了對齊兩個系統而產生的對帳表、為了怕有人沒看到而層層轉寄、為了週報而週報。如果明天把這條拿掉，沒有任何商業結果會破，它就是退役候選人。退役不是失敗，是承認以前用人工在撐一個結構問題。

就像搬家。有些家具新家還要用；有些尺寸不對，要重做；有些你根本想不起來為什麼還留著。你不會因為有一台很厲害的搬運車，就把該丟掉的沙發也搬上樓。

怎麼判斷，而不是怎麼評分

面對一條工作流，我只問三句。

如果它明天消失，哪個商業結果會破？答不出來，先把它放進退役候選，不要急著自動化。

結果還需要，但現在的步驟，是不是在遷就人的速度、記憶或部門牆？是的話，它比較像該重設：先重寫驗收，再決定工具。

它真正被付錢的部分，是不是某個人的判斷、信任或責任？是的話，留下脊椎，AI 只碰邊緣。

三句都答得含糊，通常不是 AI 專案還沒開始，是問題還沒定。

下次有人跟你說「我們已經到處都用 AI 了」，你可以問：那你們退役了哪幾條工作流？

如果答案是一條都沒有，他們比較可能只是讓舊工廠轉得更快。